通过现金流模式来判断某种盈利模式的好坏是直接而有效的。

判断一个企业的盈利模式“质量”好坏，最直观的指标是看他们的现金流。并且不仅仅是看他们的现金流量表，更重要的是分析其现金流模式。
　第一条判断标准：一种盈利模式所内在规定的资产周转率快慢
　　资产利润率=销售利润率×资产周转率，面对这个公式，平庸的经营者看重第一个因子，想方设法提高 “销售利润率”，而优秀企业家则更看重第二个因子——资产周转率。张瑞敏认为，比销售收入更重要的指标是现金流。海尔营运资金周转天数可以达到负的十天。
　　事实上，资产周转率的高低，不只是一个重视与否的问题，也不仅仅是一个管理问题，而是在设计和选择企业盈利模式的时候就内在的决定了的。并且，盈利模式中现金流模式的细微差别，就可能造成企业截然不同的命运。早年广东省曾经有两个非常相似的农业龙头企业，一个是温氏养鸡，一个长清水果场，他们采用的都是“公司+农户”的基本模式，都曾被作为先进典型加以推广。但是他们的盈利模式设计有着细微的不同。温氏养鸡设计的盈利模式是在养殖户购买统一供应的鸡苗、饲料、防疫服务之前，每一只鸡要先交纳5元钱的押金，如果筹集资金困难，温氏可以提供担保，由银行提供贷款。在养殖户完成养殖过程之后，委托温氏销售成鸡，销售收入用以补偿预付款之后，扣除鸡苗、饲料、防疫服务等项费用，所得利润温氏与养殖户五五分成。这种盈利模式设计的好处是温氏始终拥有宽裕的现金，而且在鸡苗、饲料、防疫服务发生之前就已经收回大部分或者全部成本，其资金周转就可以出现负值。同样是农业龙头企业的长青水果场则采取了为种植户免费提供服务，垫付统一供应的种苗、化肥、农药等款项，在水果收获后水果场统一为农户销售水果，并以销售收入抵扣垫付的款项，利润双方分成。这种盈利模式设计的最大弊端是需要大量早期现金投入，而且容易出现难以收回的投入。长青水果场在投入大量垫付资金之后，当水果成熟季节，大量优质水果吸引了很多客商上门收购，种植户为高价格所诱惑，会把优质水果卖给上门收购的水果商，而把劣质水果交由水果场代销。很自然，多年之后的今天，温氏已经成长为一个百亿级的企业，长青水果场则早已消失。
　　稍作分析就发现，能够把资金周转天数带向负值（同时也是资产周转率很快）的盈利模式，可以让企业发展不受自有资金制约，也不用大量向银行借款，可以放手快速拓展业务；这种盈利模式也内在地降低了信用风险，由于没有赊销账款管理的负担，其管理成本也会较低。两种不同的盈利模式设计，并不需要等待最终的经营成果呈现，仅从其现金流模式就可以预测采取不同盈利模式的企业的命运。
　　
第二条判断标准：现金流是否稳定与可持续
　　最好的生意不是一次性赚钱最多的生意，而是可以持续、稳定赚钱的生意。这也是不少企业经营者的一大思维盲点，因为经营者很容易被某一笔生意的高利润率所吸引，为更加直观的销售利润率所吸引。而追逐高利润往往会把企业引入那些需求极端不稳定，甚至是一次性的、不可持续的经营领域。
　　也有一个对比案例能够说明这一点。在北方某个县，差不多同时创建了两家农药制剂企业，一家生产杀虫剂，一家生产除草剂。当时杀虫剂的利润率是很高的产品，很多品种利润率在50%以上，但杀虫剂的需求是受每年的虫情制约的，而虫情发生规律是极难掌握的，在杀虫剂生产企业看来，基本上就是没有规律可循。而且，杀虫剂也不能按需生产，因为虫情发生是突发性的，不事先进行杀虫剂储备，虫情爆发的时候是无法应付的，虫情不像其他能够人为控制的需求，可以按需定制并让客户等待一定时间。因此，每年决策不同杀虫剂品种的生产量，就变成了一场场赌博。有的年头会赌对了，企业会赚的盆满钵满；有的年头看不准，就会亏得一塌糊涂。而除草剂则与杀虫剂不同，除草剂是在作物种植的同时施用的，也就说，用药的时候农田里并没有杂草出现，用药是预防性的。这就不存在根据草害发生情况用药多少不同的问题，并且事实上杂草发生是稳定而有规律的，不像虫害那样突然爆发。这样，两家差不多同时建立起来的，同属农药制剂生产领域的企业，生产杀虫剂的那家企业是饥一顿饱一顿，生产除草剂的那家企业则有持续稳定的现金流。就如同人一样，饥一顿饱一顿的人是不会很健康的，而不见得吃多好但能顿顿饱的人，身体则不会差。十年之后，做除草剂的企业年营收过亿元，而做杀虫剂的企业则处于半停产状态。
　　当一家企业的现金流处于不能持续稳定的状态，会带来很大的资源配置难度，而且资源利用率也一定不高，大量临时性的资源配置也让资源结构难以优化，资源使用成本居高不下。那么，能不能从盈利模式设计阶段避免陷入现金流不持续、不稳定的困境？已经陷入这种困境的企业，是否能够通过盈利模式的再设计解脱困境？
　　首先，在盈利模式设计阶段，就应当注意要围绕那些持续稳定需求去建立能够有竞争力地满足这种需求的资源与能力结构，而一种需求是否持续稳定，只要关注过，是凭直观也能做出判断的。
　　其次，对于一些季节性需求、受环境影响大的需求，可以采用寻找能够互补的业务共享经营资源，从而获得比较稳定的需求。打个比方说，一家卖布鞋的店雨天很少有顾客光顾，而一家卖雨伞的店晴天也没有生意，那么这两家店合成一家店，就可以晴天雨天都有生意，资源利用率就会得到提高，运作成本也能有效降低。经过类似的改进，其盈利模式的“质量”就能够得到提高。
　　第三，如果一家企业在某个行业入行很深，在这个行业中积累了大量的无形资产，已经不可能改变业务领域了，而这个行业的基本特征就是要面对一种不确定的需求，并且这家企业也为此而感到痛苦，那么是否有办法通过改造自己的盈利模式来消除这种痛苦呢？办法也是有的。譬如管理咨询行业，“天生”就是项目型的业务，但可以通过发展一些管理外包服务让生意的确定性更强一些，甚至可以把这种全行业的突出矛盾当做一种商业机会，建立行业资源协作平台，来调剂不同企业的资源，用一个网络来对资源的非均衡需求“削峰填谷”，也可能为自己开创出一个优质的盈利模式。
　　
第三条判断标准：现金流是否能形成自增强回路
　　如果我们把一个企业所从事的所有生意都看成一个个转动的水轮，现金流就是推动水轮的流水。企业健康发展的前提条件，就是水轮每转动一轮，都直接或者间接地给企业带来现金流，而且每次流入的现金都有一个增量，并成为进一步扩大生意规模的前提条件。这样一个自增强回路就是巴菲特所说的滚雪球。巴菲特说，人生就像滚雪球，最重要之事是发现湿雪和长长的山坡，然后我每天都希望我的雪球变得越来越大。
　　已经成为经典的格兰仕盈利模式就是一个滚雪球的很好案例。格兰仕的微波炉价格战的本质，简单说来就是低于生产成本确定市场价格，从而把消费者吸引过来，通过扩大生产规模降低生产成本、采购成本、营销成本，实现每一轮降价都带来更多的现金流，从而让格兰仕的雪球越滚越大。
　　我们可以把企业的每一个自我循环的业务看成相互咬合的齿轮，每个齿轮转动一周能带来多少现金流，而且每一次循环都能带来一定的增量，就可以说这个企业找到“湿雪”和“山坡”，只要坚持下去，就能期待“雪球变得越来越大”，拥有了一个好的盈利模式。
　　
　　通过现金流模式来判断某种盈利模式的好坏是直接而有效的，在一种盈利模式的设计阶段，可以通过预判其带来的现金流模式加以检验决定取舍，对一个运营中的企业，也可以通过诊断其盈利模式所带来的现金流模式而判断这个企业的基本走势。虽然影响企业生存发展的因素多种多样，但一个企业的盈利模式所内在决定的现金流模式也从内在规定着一个企业的健康状况，如果在这方面存在“先天”缺陷，是不容易通过运营管理加以矫正和弥补的。